详解企业产品成本控制和核算问题

一、成本控制及核算的重要性及迫切性

举两个真实的例子：笔者曾就职于一家企业，其中有个产品系列，由于技术部按照正常产品制作BOM清单，按照标准成本进行报价，误认为产品的市场竞争力很强，但随着财务核算的深入和细化，发现情况完全相反，该系列产品盈利状况较差，随后业务部按新加价的价格重新给客户报价，客户还是接受，保证了公司该系列产品的盈利水平。另外一个例子：有个订单，经过财务核算出来毛利率很低，后追溯其原因，发现订的合同是供应商那边提供(包含包装及人工的)。而后面实际发生是由企业自身购买包装物及包装的，因为各个部门沟通的不及时，而给供应商那边的采购价格没有变化，经过财务核算，发现了问题，后要求采购与供应商联系，及时解决了问题。这两个例子说明成本也是企业的核心竞争力，在企业的经营管理过程中是非常重要的。在企业转型升级的阶段，企业管理层需要一双火眼金睛的眼睛，而我们财务人员产品成本控制和核算就是这双眼睛，为公司在开源节流的各个方面做好本职工作。论述其作用，主要归纳为以下几点①、能反映产品的竞争力水平，产品的实际赢利情况能否满足预期的情况，以利于管理做出正确的决策。②、能及时发现生产经营中产生的问题，解决问题，减少不必要的开支。③、根据数据的趋势分析，预测可能会出现的情况，为管理提供合理的建议。这是这项工作的重要性和迫切性体现的地方。

二、如何构建好基础平台

基础很重要，ERP就是一个很好的工具。ERP—EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，对企业的所有资源(物流、资金流、信息流、人力资源)进行整合集成管理，采用信息化手段实现企业供销链管理，从而达到对供应链上的每一环节实现科学管理，所以实行ERP能有效的加强企业管理，也为核算控制提供了一个良好的平台。但是ERP对公司管理和实力(包括人才，资金等等)都是有很大的要求，而且成功率很低，不具有普遍的可操作性，在没有ERP的条件下我们如何去操作。①、统一管理。现在好多企业各个部门都有自己的统计数据，数据的真实性和完整性缺乏有效的认证，造成资源的浪费而没有达到预期的目标。把各个部门的数据通过EXCEL等工具串联起来，做到各个环节的有效连接，环环相扣，这是主框架。②、不兼容岗位必须独立。仓库与车间分工明确。物料进出都要通过仓库，车间不能直接对外接触。这样可以明确责任，预防相互推诿的现象。③、账实相符，要及时进行盘点工作。主要是定时盘点和不定时盘点，既能保证数据的准确，又能保障公司财产的安全与完整。④、数据具有追溯性。好多时候我们发现问题追究原因的时候，发现很难追溯，这肯定是前期工作没做好，而数据的追溯性是让数据说话的前提。这是设置表格数据需要重点考虑的因素。⑤、外协加工。外协加工被越来越多的单位所采用，也构成了产品成本的重要组成部分，外协管理变得尤其重要。针对外协这部分主要涉及材料委托加工、材料完工入库、损耗的计算以及外协加工费的结算等方面。这里面的手续完善，内控管理合理也是关键因素。综上各个方面的工作才能搭建好一个良好的平台，而平台的搭建为以后的工作提供有效的保障。

三、如何进行成本控制及核算

核算是为如实的反映成本情况，希望用准确的核算定额去指导成本控制，最大的发挥成本的功效，达到成本控制的最终目的。而实际工作中核算与控制不是单独存在的，是相互依存的。所以在核算中植入控制理念，在控制中反馈核算内容，才能做好这项工作。遵循此理念对成本的各个要素进行分析。

首先，做这项工作可以从企业的生产成本结构表开始。根据公司产品系列算出直接材料、直接人工及制造费用三个方面的金额以及所占的比例。通过对近几年数据的比较分析，得出产品结构的变化趋势，找出影响成本变动的主次要因素。这能让我们对产品的结构有一个整体的认识，也是制定成本定额的依据。另一方面，这是后期检查成本定额与实际是否一致的一种方式。成本定额制定的时候总会因为考虑不周，会存在问题，而通过与前期数据比较和现期的数据比较，可以少走弯路，减少数据的偶然性因素，真实的反映产品成本状况。

其次，从材料成本、人工成本、制造费用三要素进行具体分析：

(一)材料成本

这部分可分为量、价以及外协加工费三部分。

量，即BOM。BOM的英文全称为BillofMaterial，中文翻译为物料清单，BOM是进行产品成本核算的基础条件，有了BOM以后就可以进行初步的核算，重点在控制方面。①原材料的投入产出分析。这个工作能得出各个产品的真实损耗率水平，为技术改造和生产改进提供及时有效的切入点，及时解决生产过程中存在的问题;②计算产品工艺改善带来成本节约的数据，以数字来量化损耗改善水平。配合绩-效考核，激发各个环节降低损耗的积极性。

价，即材料价格。要制作原材料价格波动与产品成本变动表，及时反映材料价格波动影响产品的市场竞争力水平，为管理提供及时的数据。这里原材料价格可以分为两种：①原料。这种材料的市场敏感程度较强的，市场上一般都有一个参考价格。成本的工作可以根据公司的采购成本与市场价格横向与纵向的比较分析，分析其价格的合理性，预测可能出现的趋势，为决策提供依据。②订购件(如外购半成品等)。不同的供应商，由于其加工成本以及接单时目标利润的不同，供应价格可能会相差较大，所以积极扩展新的供应商也能降低成本。这方面成本工作可以通过数据反映每年增加供应商的百分比、订购件去除因为原料价格下降等客观因素价格下降带来的成本节约值，用数字来反映因为采购部门努力带来成本节约的效果。

外协加工费，要分析外协单位新增的百分比，外协价格的变化趋势以及审核外协加工费的合理性。成本工作可以对加工产品BOM、加工物料领用、加工产品入库以及加工产品核销等各个环节参与监督和管理。对时间长的委托加工物资及时通知采购部门进行核对，及时与外协单位对账，保证公司财产的安全。

(二)人工成本

计时，主要根据生产成本结构表计算人工成本占总成本的比例去计算，这部分不详细论述。

计件，计件工资是按照工人生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式，它是间接用劳动时间来计算的。而现在计件工资是现今很多企业在计算车间人员工资时采用的重要结算方式。这种结算方式下人工成本的计算可以为各道工序的定额之和，这是计件人工成本的主体部分。而在产品实际生产过程中，诸如返修活不多计时、加班补贴、定额没定以前采用计时等因素以及为车间员工提供的其他福利等。这些如果单独计件相加是没有包含的，这笔费用支出也是一笔不小的开支，是人工成本的重要组成部分。我们在计算人工定额里可以按照这部分人工成本占纯计件人工成本的百分比来计算，在计算人工成本考虑进去。

计件定额的控制。成本工作的目标既能如实的反映实际的人工成本，还要反映计件定额的合理性。反映的面主要有以下几个方面①工艺改革后，生产效率大幅增加，原先计件定额是否合理;②在相同的时间、相同的强度下，不同工种的计件定额偏差是否合理;③杂工等异常人工支出是否合理，是否存在内控失控现象。成本工作也可以对薪资体系的合理性进行判断的重要方式，是必不可少的一部分。

(三)制造费用

为了简化核算程序，提高核算效率，成本既能反映实际情况，又不能太复杂，具有可操作性。所以针对不同的情况，采用适合的方法很重要。在下面介绍中，主要针对组装型生产以及精加工生产两种模式进行分析。

组装型生产模式。在这种模式下，制造费用占总成本的比例是较小的。为了简化核算程序，在产品习性区别不大的前提下，可以按直接成本(材料、生产工人工资等职工薪酬之和)比例进行计算。这个比例的计算可以按照先期计算的生产成本结构表作为参考。也可以按照生产工人工资、机器工时以及按照原材料的数量或者成本等几种方法。具体选择方法的时候主要看其合理性，能反映企业实际情况为主。

精加工生产模式。这种模式下制造费用所占的比例较大，确定合理的分配方法非常关键，直接影响成本的准确性。其主要的制造费用包含设备折旧、水电等能源、一线管理人员工资、机物料消耗、公共费用的摊销等几个主要构成要素。设备折旧可以按照机器工时进行分配，一线管理人员工资可以按照生产工人工资比例法进行分配，可以分别对待，不能一概而论，以费用分摊合理为依据。其次对于有特殊消耗的产品，要单独对待，真实的反映其成本。

下面从几个重要的制造费用指标进行分析：

1、设备折旧

重点可以从处置闲置的固定资产、改造现有的固定资产，以及合理采购适合的固定资产三个方面。成本的工作主要以部门为单位计算这三方面①反映新增固定资产投入与产品产出的情况;②固定资产闲置的产生及处置情况;③车间设备改造对生产的改善情况。

2、水电等能源

这个方面控制点主要在杜绝浪费。能源方面有固定成本与变动成本两部分，变动成本与产量有直接关系，所以控制的重点在固定成本。正确区别固定成本和变动成本，反映能源变动与产量的关系，反映车间的控制。要经常去车间了解车间真实情况，了解车间存在浪费的地方及现象，为节约能源提供真实有效的问题点。

3、管理人工

管理人员是了组织管理生产而成立的，高效合理的管理团队是生产高效的关键。在实际中，很多中小企业，管理团队过于庞大，大大减少了利润空间。成本的工作通过这方面的数值的分析，反映车间管理人员方面的竞争力水平，公司的配置水平与同行业的比较，以数据反映生产部门对车间管理人员配置的改善程度，是否能提高管理效率。

4、机物料消耗

机物料消耗是制造费用的重要组成部分，根据产品特性区别分类各种机物料消耗占比情况，机物料消耗与产量的变动关系，分析机物料消耗的合理性。

5、公共费用

公共费用就像大锅饭，在核算和控制的时候，可以通过结算单的方式，合理分摊到每个责任中心，做到成本细化。通过差异性分析对各个部门费用的异常波动情况和合理性进行判断。

(四)如何去辅助成本控制及核算

人的潜力是无穷的，关键是缺乏激发潜力的诱因，如何提高员工降低成本的积极性。成本控制及核算就可以是这个诱因的一部分，需要配合其他工作与其他工作相结合。这里主要涉及到预算以及内控与绩-效两个方面的介绍。

成本控制和核算与成本预算的相结合。成本控制和核算更趋向于事中和事后进行，而预算做到前瞻性，能进行事前控制。具体从产品报价和生产预算两个预算方面解释。①产品报价。实际上从订单报价开始，就应该是起点了。成本核算是成本报价结果的反映，成本控制是对成本报价实施过程的监督，有健全的成本控制就有一个好的核算结果。所以用核算结果反馈报价，用报价去指导生产经营，在事先和事中控制成本，保证有个好的事后结果。②生产预算。在实际生产经营过程，完善的预算能把可能出现的资金、材料供应、人员组织、生产能力、物流等问题事先规避好，使生产在可控风险的前提下进行，降低经营风险，节约经营成本。

内控与绩-效的采用，保证执行力。内控与绩-效被越来越多企业所重视，数据本身执行力不强，与内控和绩-效相结合后，数据才能充分发挥其作用。内控有效实施无疑会促使企业生产管理登上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化，为成本控制和核算创造一个良好的环境。通过控制与核算，为内控提供问题点，更好的进行内控工作，两者密不可分。绩-效是为了更好的发挥员工的积极性，但实际中，由于绩-效指标存在不合理以及缺乏关键的数据，使得绩-效工作很难实施。成本核算和控制的工作就能提供这方面客观数据以及关键数据，而反过来，绩-效又能提高公司各个部门提高降低成本的积极性。

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