如何处理经济危机下企业项目的管理

刚在1969年成立的PMI面对了这次机遇，为PMI的发展带来积极的一面。在一批志愿者的共同努力下，项目管理知识体系(PMBOK)草案文件于86年完成，87年草案文件首次发行，1991年被承认为ANSI标准。PMBOK第一版正式于1994年发行，后于1996年第一次修订，最新的第四版也在去年(2008)发布。项目管理知识体系的应用改变了美国政府及国际企业在项目实施期间的管理方法。有效地对成本，质量，资源，时间等方面达到投入最少化，收益最大化，尽可能达到让项目在指定工期内及预算下完成项目交付的基本目标，PMBOK已经广泛地在各行业中被接受及应用。

过去十年，PMBOK被引进中国后，我国政府及企业也在不断尝试应用有关知识，让项目能够在指定工期内及预算下完成项目交付。但部份项目经理误以为只要在项目实施的过程中加上项目管理的元素便可以达到项目管理的目标，这是项目管理知识应用的一大误区，尤其是IT项目，能源及科技研发项目等方面，成功应用的比例不多，大部分项目仍然不断超时，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

非专业的发展

项目管理知识体系中的九大领域及五大进程必须结合项目的交付流程并行实施，才能够达到预期成果。同时项目管理是一门管理科学，建立于各专业领域的技术及知识上，但不是结合在各专业领域的技术及知识中。根据PMI调查数据显示，项目管理在项目进程中会占用10%至15%的项目时间和12%至18%的项目经费，但在过去数年研究国内项目实施过程中，鲜有在项目计划中看到这些额外的工作量和预算。

这些额外的项目管理经费在我国企业高层管理人员的眼中多属于不必要的开支，所以多委派高级技术人员同时担任项目经理的职责，但在技术上的工作量并没有下调，导致大部分项目经理的工作重点仍然停留在技术实施上，项目管理工作只在需要递交项目状态报告或进度汇报的时候才局部执行，项目组员的报告简单整合后便上呈，对报告内容没有进行任何分析，对项目状态及进度缺乏评估，对保障项目如期完成的重要因素，如成本，资源，风险，采购，质量及变动方面的定期管理及评估工作多未能有效实施。在这种情况下，项目管理在企业中的应用只能培养出一批非专业的项目经理，未能真正达到项目管理的预期目标，更不能保障项目能够在指定工期内及预算下完成项目的交付。

项目状态与里程碑

我国项目的一个比较特别情况，是在项目进程中无法清楚知道项目的实际进度和状态。因为我国技术人员习惯把一个项目的结构分解后，分别交由不同的技术人员负责。这些子项目有本身的生命周期，变成一个项目中有多个子项目同时进行，里程碑是依据各子项目的进程规划，所以会出现一些子项目可能符合进度要求，一些子项目可能受到延误，也有可能一些子项目提前完成。

以子项目里程碑作为进度管理的基础，是基于我们对项目结构分解的应用单纯从技术交付的思维来进行规划的结果。最大的问题是项目经理缺乏一个全面的项目进度视野，同时各子项目里程碑间的关系没有办法在进程中连接起来，在最后阶段需要进行整合的时候才发现各子项目的最终交付未能达到预期理想，必须进行修改后才能完成项目交付。这也是大部分项目经理认为在项目管理知识应用上最难把握项目进度的主要原因。

当各子项目本身成为一个独立项目的时候，项目管理的工作将更繁复，基于项目本身缺乏一个完整的里程碑，项目经理基本上没有办法可以对项目的时间，进度和开支加以监控，更没有办法对项目的整体风险和最终质量进行定期评估，导致最后需要不断对子项目的交付进行修改和整合，严重影响项目交付时间，成本和质量。

国际企业的进度管理模式是建立在项目里程碑上，项目工作结构分解后的子项目工作将依据项目里程碑的交付进行分派。

经济低迷下的项目管理

在目前全球经济低迷的环境下，企业对项目的投资会更谨慎，更希望能够做到最少的投入，最大的收益。所以项目管理在这种环境下，更能够发挥管理科学的效益。但要达到项目管理的预期效益，项目经理必须改变过去的一些传统思维，让企业能真正体现项目管理的实际作用。

让技术与管理分家

高级技术人员被委任为项目经理后，本身必须明确项目管理的责任和个人在项目中所负责的技术任务。项目经理不能继续在项目中扮演全职的技术人员，必须定期抽取时间执行项目管理的工作。例如每天抽出60分钟的时间分别监控进度，评估风险，分析交付方法，资源需求及进行适当的沟通，整合及分析技术小组中汇报的非计划工作是否影响项目的最终交付等工作。余下的时间才执行本身在项目中的技术交付任务。

建立项目交付视野

在项目启动时，项目经理必须明确项目的交付策略，并建立项目交付进程中各主要里程碑及相关的交付物。制定里程碑交付的验收标准，同时让各组员清楚理解你对各项目组的里程碑交付要求。

项目经理必须放弃传统以技术为主导的“我能为你做什么”的技术心态，而需要考虑项目赞助人及项目干系人“需要我提供什么”的战略思维。聚焦于一些主要的80/20规范，保障80%的交付能够让项目赞助人在最短的时间内获得投资回报。例如产品的功能需求中有80%是每个客户需要的，20%的功能只有一些个别专家或特别用户才需要，那么交付计划便应该尽快把80%的功能完成，让客户可以尽快把产品推到市场，获取一定的投资回报;或者一些能够在20%的时间内能够完成80%交付的工作，那便应该规划先把这些工作完成后才处理余下的20%交付;又或者80%客户只用20%的功能，20%的特别用户使用80%的产品功能，那么便把工作重点放在20%的交付任务中，使80%客户能够尽快应用。这些思维让我们可以避免客户在项目交付进程中因为经济困境而半途取消项目的风险。

生产创新：改善项目交付流程项目

建立项目里程碑的主要目的是保障项目进程能够有计划地实施，同时达到预期的质量要求。基于上述的80/20交付视野，项目经理在规划每一个里程碑的任务时，可以发现传统的交付进程可以适当地进行调整，可以考虑改变里程碑中各个任务交付的方法及次序，让里程碑交付物能够早日完成。产品能够早日推到市场，加速投资的回报。余下的20%交付可以结合客户的应用反馈，融合到余下的任务中，让最终修订后的产品能够更适合市场的需求，让生产的方法加以改善，让企业的生产进程带来创新的后果，达到项目管理预期的效益。

封闭创新与开放创新

今天的科研目标和产品开发项目越来越复杂，项目包括多种硬体和软体，功能的要求也越来越多，技术横跨多个领域。纵然是经验丰富的技术人员要把握整件复杂产品的各种技术和功能要求进行设计，制定最终规格往往是很大的挑战。任何疏漏都会直接影响最终的结果，必须在项目进程中不断进行修改和调整。任何的创思，发明和创新主要以企业内部的研发部门或技术部门带领，不考虑融合外部现有的科技、方法和方案。以不断改良和改进的模式带出科研成果或新产品，这种封闭创新模式往往需要巨额的投资和时间，创新思维局限在小数高级技术人员及专家身上，局限于这批人员过去的经验所定下的固定模式，对一些崭新的领域需要在开发过程中进行学习和理解，加长研发周期，让创新的含量受到多方面的制约。而近年“开放创新”或“协作创新”的构思强调外部知识资源对于创新过程的重要性，并要求从内部和外部两个渠道加快技术研发和商业化速度，是如何能够借用别人的思维、方法、成果和方案结合到本身的项目中，降低科技和产品的研发成本和研发周期，带来更高的投资效益和利润指标。

项目财务及进度管理

过去我们习惯的财务及进度管理模式是依据项目交付进度的百分比为依据，但这种管理思维多未能保证项目能够如期完成交付。余下20%的任务不代表只需要20%的工期或预算完成。所以我们必须依据余下的任务不断进行评估，把管理的重点放在未完成的任务中。

在项目进程中，各子项目负责人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的执行情况，汇报余下工作需求，让项目经理能够评估余下的工作是否能够如期完成。子项目负责人必须在任务过程中定期对技术人员的工作进行监控，在执行过程中任何没有规划的工序是否合理，是否需要追加工时或工期，或是否应该避免，如何避免等进行评估。

项目经理主要保障整个项目能够在建立的基线上监控项目的预算和进度。每一个里程碑的交付完成后，接下来的里程碑必须在基线上余下的预算和余下工期内完成交付。项目经理在里程碑交付后必须评估余下的预算和余下的工期能否完成项目中剩余的每一个里程碑。是否需要调整余下各里程碑的交付目标和技术风险。

项目经理同时需要在里程碑交付的过程中不断评估余下的工作是否可以在预设的时间和预算内完成。任务中各技术人员有没有增加计划工序以外的其他工作，评估技术人员对技术应用及技术瓶颈会否影响及延误里程碑的交付，是否能够调整项目计划，避免或降低项目可能延误的风险等情况。

企业的责任及投资

企业领导层必须理解项目管理的经费并不是项目额外的支出，是保障项目能够以低投入，高回报的一张保险单费用。同时企业必须提供机会让技术人员尝试转型到全职项目经理的过程，为企业培养专业的项目管理人才，在项目实施过程中不断改善项目执行的方法，带出创新的成果。

只有全职的专业项目经理能够对项目进度，投资，实施方法，时间，质量，资源等直接或间接影响项目交付因素定期进行评估，并依据项目交付进程来建立适当的项目管理模型，降低项目延误或超支的风险，才真正能够发挥项目管理应用对企业的实际价值。尤其是在全球经济低迷的环境中，适当的项目管理实践能让企业的项目投资顺利达到预期的收益。

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